中美交鋒最關鍵的科技商業解讀（上） — Amazon vs. 阿里巴巴 / Apple vs. 華為
解讀田中道昭《全球科技八巨頭：GAFA✕BATH》
前言
在《全球科技八巨頭GAFA✕BATH》這本書裡，作者田中道昭用獨特的「五因子分析法」分析了美國與中國最具影響力的八間科技公司，並按四個領域兩兩比較：
電子商務起家：Amazon vs. 阿里巴巴
製造商起家：Apple vs. 華為
社群網站起家：Facebook vs. 騰訊
搜尋服務起家：Google vs. 百度
當新冷戰來臨，這些科技巨頭的商業決策不但影響著世界局勢的變動，更影響我們這些平民老百姓的生活，唯有理解它們，我們才能準備好迎接充滿挑戰的未來！
在這篇文章裡你將會讀到：
- 田中道昭獨創的「五因子分析法」
- Amazon與阿里巴巴的五因子分析比較表和企業策略解讀
- Apple與華為的五因子分析比較表和企業策略解讀
＊Facebook/騰訊/Google/百度的部分將在下篇介紹。
五因子：道、天、地、將、法
在分析企業策略時，商學院的同學肯定不陌生SWOT分析、PEST分析、3C……這些模型，但作者認為這些模型無法較全面地去解讀這些科技巨頭，因此獨創了「五因子分析」模型。
五因子分析是基於古代的戰略書《孫子兵法》的模型，你可能會想：古代戰爭用的東西怎麼拿來分析現代企業呢？但作者認為，很多企業家都深受《孫子兵法》的影響（如孫正義），若把《孫子兵法》中的「道、天、地、將、法」以現代管理學觀點重新編排，會是分析企業的絕佳工具。
以下介紹「道、天、地、將、法」如何置換到企業經營領域中：
「道」→企業的任務、展望、價值。
「天」→因應外部環境變化規劃出來的「動態策略」。
「地」→產業結構、競爭優勢、佈局策略。
「將」→領導力（領導者）。
「法」→管理能力、商業模式。
接下來，就讓我們實際來看看作者如何用「五因子分析法」分析科技八巨頭，本文將介紹Amazon與阿里巴巴的、Apple與華為的五因子分析比較，並基於這些比較分析兩間公司的企業文化和策略差異。
五因子分析：Amazon vs. 阿里巴巴
什麼都賣的公司 vs. 新興社會基礎建設企業
Amazon和阿里巴巴都是電子商務起家，Amzon從最初賣書的平台成為「什麼都賣的公司」，阿里巴巴則創立淘寶網、支付寶，徹底改變了中國人的消費習慣。這兩間公司都完美展現了何謂「破壞式創新」，它們讓許多舊時代的業務消失，也從新生的業務中創造新的商業模式。
Amazon的「道」是要成為「地球上最以顧客為中心的公司」，「顧客」可指直接購買商品的消費者、提供商品的販售者、專注於技術問題的開發者、需要不斷納入新模式以成長的企業、以及內容創作者。對Amazon來說，解決這些顧客的需求是他們最大的目標。
比起Amazon，阿里巴巴相當「愛國」。不論是創立淘寶網、支付寶或其他的服務，阿里巴巴都帶著「建設中國」的使命感去開創這些業務，透過建立平台，阿里巴巴要讓天下（全中國）沒有難做的生意，並透過建構這些平台解決中國的社會問題（ex.農村淘寶就是一個範例）。
Amazon將事業拓展到各個產業的行為導致無數公司破產，使得美國Bespoke Investment Authority公司創設了「Amazon死亡指數」，分析哪些公司的業績會因為Amazon的事業擴張而惡化。與之形成對比的是，阿里巴巴對家族經營的商店提供支援，並著手展開地方事業的活化，讓人感受到它很熱烈地在追求中國的需要。
具先見之明的領導者 vs. 社會使命感領導者
這兩間公司的企業文化差異在他們的領導者身上也看得出來，Amazon創辦人兼執行長Jeff Bezos以「創造」和「實現展望」為第一要務，他善於向員工展現一幅讓人怦然心動、自己也想要參與其中的未來圖像，藉此來激勵員工往實現展望的方向前進。
已退位的前阿里巴巴執行長馬雲總是能讓人感受到他那份建設中國的「使命感」，也正是這份使命感讓馬雲擁有無數粉絲和追隨者，即便他退位了，對許多中國的創業家來說，馬雲依然是他們心目中的神。
阿里巴巴若想在日本和歐美擴展事業，應該要盡量讓自己遠離「中國風險」，但就在2018年11月時，中國共產黨在黨報《人民日報》中表示馬雲是共產黨員，讓外界十分驚訝，作者認為馬雲肯定和中國政府之間肯定發生了一些糾葛，使得中國政府急著要加強對阿里巴巴的管控。
線上線下整合：誰走在更前面？
電子商務的精神並非要將線下活動100％搬到線上，而是要將線上、線下活動完美整合。行銷學之父Philip Kotler教授在《行銷4.0》書中寫道：「新型態的顧客特性明確顯示出，行銷的未來在於將顧客旅程中的全部線上和線下經驗無縫融合在一起。」
Amazon除了線上電子商務服務，線下也有許多實體店面，例如無人便利店「Amazon Go」和實體書店「Amazon Books」等，為的是要把選擇權交到消費者手中，讓消費者不但可以在線上下訂單，也可以在線下直接購買。而Amzon實現線上線下整合的關鍵是「大數據✕AI」技術，它搜集消費者的購買、瀏覽紀錄，由分析得知店舖內什麼位置擺放什麼產品比較好，以此改善營運方式，一步步提升顧客體驗。
作者認為，在線上線下整合方面，阿里巴巴也許走得更前面。馬雲在2016年提出了「新零售」目標，其中一項是要讓顧客的線上和線下的體驗可以完全同步，例如，你今天到店裡看到一件商品但並非立即需要，可以先掃碼加入購物車，過一會兒再請人送到家裡，非常方便。此外，由於使用支付寶消費都是實名制支付，阿里巴巴可以獲得更詳細的消費者購買資訊，在「大數據✕AI」技術方面或許會有更卓越的表現。
五因子分析：Apple vs. 華為
平台建構者 vs. 硬體製造商
Apple和華為都是以「製造產品」起家，但後期的發展重點大不相同。
Apple最大的特色在於，它除了生產在全球擁有無數瘋狂愛好者的終端裝置 — iphone，它還掌握了ios系統，iphone的使用者必須在Apple經營的「App Store」下載應用程式。因此，Apple不僅僅是手機製造商，它還是平台建構者，它讓全世界的應用程式開發者都可以在平台販售應用程式。
華為現在是世界上僅次於三星的第二大智慧型手機製造商，早期的華為最為人詬病的是一直在模仿其他廠牌的產品，但現今的華為在技術方面已經遙遙領先其他公司，這必須歸因於華為重視「研發」且每年會挪用超過營業額的10％於研發上，投入的程度甚至比Apple還要多。
溫和革命領導者 vs. 大獨裁領導者
說到Apple，大家第一個想到的可能是傳奇人物賈伯斯，但作者認為Apple現在的領導者 — 提姆．庫克—更有提升組織的能力，因為他是一個善於用右腦洞察、左腦行動的平衡型領導者。庫克在出任執行長之後公開坦承自己是同性戀，這樣的行為非常符合Apple 公司主張人們做自已、保有自己觀點的理念，庫克的真誠以及包容不同族群的風範也使他成為十分有感召力的領導者。
與庫克形成強烈對比，華為的創辦人任正非是一個專斷獨行的領導者，相較於經常出現在媒體鏡頭下的庫克，任正非拒絕與任何媒體來往，自1987年華為創辦以來，沒有任何記者能成功訪問到任正非，這也讓外界經常對任正非這號人物有許多揣測，作者認為任正非是一位「孤高的領導者」。
「Apple衝擊」之後還能再創高峰嗎？
2019年1月，Apple下修了2018年10月到12月間的營業額，這個消息一發佈之後Apple股價大跌，讓許多人認為這將是Apple衰落的開始。作者認為，Apple過往主要靠硬體製造提升業績，這次必須以「建構新平台」來挽回局面，這個「新平台」將和醫療產業有極大關係。
作者認為，Apple Watch已是醫療器材，在series 4推出之後，除了原先的健康管理功能，還加入了心電圖，未來Apple會以此為基礎開辦實體醫院和診所「Apple Clinic」，這對醫療產業來說會將是一次破壞式創新。Apple之所以可以比其他競爭對手率先進入醫療領域，歸因於其過去對用戶隱私權的強烈堅持，表明不會利用、使用顧客個人資料，這使Apple比其他品牌更能為消費者帶來「信賴感」和「安心」。
「華為衝擊」和「中國風險」？
2018年12月，華為的副董事長兼財務長 — 同時也是任正非的女兒 — 孟晚舟遭到加拿大當局逮捕（應美國要求），使華為正式被拉進美中貿易戰的戰場，中國和全球的股價都受到震盪。
任正非曾經是人民解放軍，這樣的身份使華為與中國情報單位的關係始終受到外界質疑。2018年美國通過法律規定政府機關和職員禁止使用華為相關的產品，並呼籲其他國家跟進，如今許多國家在發展5G建設時都已禁止華為參加。作者認為，雖然目前並沒有直接證據指出華為確實利用通訊產品進行間諜活動，但還是有許多資料顯示華為和中國政府有非同小可的深度連結，使華為倍受各國防備。
作者認為，面對這樣的局勢，華為將致力於建立可以在中國和大中華區獲得滿足的供應鏈，因此可以關注其他幾間中國大型科技公司是否也受到了「中國風險」浮上檯面的影響。
本篇文章僅介紹Amazon、阿里巴巴、Apple、華為的五因子分析比較和企業策略，Facebook、騰訊、Google、百度的部分將在下篇介紹！
以上解讀內容均參考田中道昭《全球科技八巨頭：GAFA✕BATH》，若有興趣深入了解建議可以買書來看，書內有更豐富詳盡的說明和圖表！
